從24小時便利店到全渠道營銷私域流量生態(tài)平臺：莆田文獻生活30年破局之路
注：本文轉載自【品述莆陽】公眾號原創(chuàng)文章
在便利店競爭白熱化的莆田，一家本土企業(yè)用30年時間，從一家街邊小店發(fā)展為覆蓋300+門店、年銷超3億元的連鎖品牌，又在新零售浪潮中主動求變，探索生鮮、數(shù)字化與社區(qū)服務深度融合的轉型之路。它是如何做到的？本文對話創(chuàng)始人陳富森，解碼文獻生活的創(chuàng)新基因與生存哲學。
一、三次轉型：從野蠻生長到數(shù)字化突圍
1. 1995-2012：草根創(chuàng)業(yè)，百店狂奔
1995年，陳富森在文獻路開出第一家便利店時，或許并未想到這個不足30平米的小店會成為區(qū)域零售巨頭的起點?！澳菚r候莆田的便利店幾乎空白，只要敢開店就能賺錢?！?回憶起創(chuàng)業(yè)初期，陳富森感慨時代紅利的重要性。憑借“選址精準 + 24 小時營業(yè)”的差異化策略，文獻便利以年均 10 家的速度擴張，到2012年已突破100家門店，完成從單店到連鎖的原始積累。
2. 2012-2019：管理覺醒，品牌重塑
門店激增后，管理短板暴露。2012年，陳富森做出改變命運的決定：暫停擴張，系統(tǒng)學習企業(yè)管理。他先后投入數(shù)十萬元參加深圳、東莞等地的培訓課程，從《倍增戰(zhàn)略》到《人力資源管理》，完成從“個體戶老板”到“企業(yè)家”的認知躍遷。
“在深圳聽課時，老師問了一個問題：‘你的企業(yè)是在經(jīng)營門店，還是在經(jīng)營品牌？’這句話像雷劈一樣擊中我。”
陳富森馬上成立品牌服務事業(yè)部：組建6人團隊，業(yè)內(nèi)戲稱 “六脈神劍”，首次引入品牌 VI 設計、營銷策劃等專業(yè)職能，并啟動信息化建設，投入數(shù)百萬元引進 OA 辦公系統(tǒng)、WMS 倉儲系統(tǒng)、智能收銀系統(tǒng)，實現(xiàn)訂單處理、庫存管理、財務結算的數(shù)字化閉環(huán)，推動“文獻便民”升級為“文獻生活”，門店形象從“簡陋小店”向“社區(qū)生活中心”轉型。
3. 2019至今：數(shù)字化革命，全渠道破局
2019 年，一場突如其來的疫情加速了零售行業(yè)的變革，也倒逼文獻生活開啟“二次創(chuàng)業(yè)”。陳富森提出“數(shù)字化驅動 + 生鮮破局 + 全域零售”三大戰(zhàn)略，推動企業(yè)從“區(qū)域便利店連鎖”向“新零售智慧生態(tài)圈”轉型。
自建 IT 團隊：招募 11 名工程師，自主研發(fā)美拼Maker、犇小將、MIS 系統(tǒng)等 10 大系統(tǒng)，實現(xiàn)“業(yè)務在線、員工在線、管理在線、營銷在線、顧客在線”五在線移動數(shù)智化體系；
智能門店升級：100 多家門店引入無人收銀系統(tǒng)，顧客掃碼即可完成支付，高峰期單店收銀效率提升 3 倍；試點“感應進店 + 智能監(jiān)控”，降低人力成本的同時提升防盜能力；
數(shù)據(jù)中臺賦能：通過用戶畫像標簽體系，實現(xiàn)營銷方案 “一鍵首發(fā)”，會員復購率提升 25%，精準觸達超 30 萬用戶。
二、生鮮為核：便利店跨界“最難啃的骨頭”
“未來只有做好生鮮，區(qū)域零售才能活下來?！标惛簧啻螐娬{這一論斷。2022年，文獻生活開出首家1000平米“城市生活館”，生鮮占比達 1/3，引入鮮花、咖啡、預制菜等品類，并自營蔬果、肉類、水產(chǎn)供應鏈，突出抓好運營三大環(huán)節(jié)：
供應鏈重構：跳過中間商，直接對接云南、山東等產(chǎn)地，建立城市倉 + 社區(qū)店兩級配送體系，實現(xiàn) “基地直采 - 冷鏈運輸 - 門店銷售” 24 小時直達；
品控創(chuàng)新：推行 “三看三比” 選品標準（看配方、看工藝、看原料，比品質、比價格、比服務），引入出口級商品、地理標志產(chǎn)品、國潮非遺產(chǎn)品、配料表干凈產(chǎn)品、大牌同款產(chǎn)品等；
售后承諾：首創(chuàng)“三退兩獎”——商品質量問題無條件僅退款、差價補償、舉報獎勵；
此外，在雙洋生活館和小程序商城上設立“美拼 V 廚”快手菜專區(qū)、“讀愿花語”鮮花區(qū)、“叮叮簡餐”專區(qū)等，打造“一日五餐 + 生活服務”場景，從而提升用戶的到店頻次和周期購物金額。
三、線下線上融合的“生鮮云超市”：3000家店的野心
“便利店貴”是用戶固有認知，文獻生活用“四個一”模式破局：一個店、一個人、一個月、一萬元運營成本。將原有便利店升級為 “生鮮云超市鄰里送”，依托線上商城補充 6000+SKU，開展區(qū)域中心店馬上送實現(xiàn)單店服務半徑從200米擴展至 3 公里，滿足用戶應急便利到家需求；開展預定明日送／提，滿足用戶家庭計劃性量販屯貨實惠的購物需求。店員化身“地推達人”，在非高峰期通過喊麥、試吃拉新，將用戶引流至線上。同時推進會員體系升級，在會員積分的基礎上全場會員批發(fā)價，以及超級會員可享受超會超值優(yōu)惠價。
“未來五年，我們計劃開出3000家云超市，線上銷售占比提升至50%?！标惛簧故局钚碌膽?zhàn)略藍圖，“核心是做好三件事：讓生鮮更‘鮮’，讓線上更‘快’，讓服務更‘暖’。”
四、挑戰(zhàn)與反思：1%成功率的背水一戰(zhàn)
盡管轉型成效顯著，陳富森依然保持著清醒，莆田便利店密度已達每 3000 人 1 家，遠超一線城市水平，存量競爭異常激烈。陳富森坦言：“成功率可能只有1%，但等死不如找死。”
然而，轉型并非坦途，繞不開要走的彎路，要填的坑。
品類跨界之痛：寵物品牌“毛孩V家”因專業(yè)運營缺失夭折，咖啡業(yè)務被瑞幸碾壓后退出；
成本高壓：數(shù)字化投入超千萬，35人新團隊年耗數(shù)百萬，業(yè)務尚未盈利；
用戶認知重塑：30年的“煙雜店”標簽難打破，需通過直播、短視頻、員工分享及行為持續(xù)曝光和傳播，改變用戶原有文獻便利店的認知，通過會員批發(fā)價、文獻鄰里送的落地，形成用戶“生鮮云超市”的新認可。
即便如此，文獻生活仍選擇“向死而生”：關閉部分24小時門店，聚焦社區(qū)剛需；放棄商業(yè)區(qū)擴張，發(fā)力縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)；以“團店模式”低成本拓店，用私域流量尋找第二曲線。
結語：
從傳統(tǒng)零售到新零售，文獻生活的轉型之路或許才剛剛開始，它的轉型雖充滿不確定性，卻為區(qū)域零售業(yè)提供了珍貴啟示：
·生鮮是護城河，但需扎實的供應鏈根基；
·數(shù)字化非“面子工程”，需與業(yè)務深度咬合；
·用戶認知迭代，是一場持久的內(nèi)容戰(zhàn)役。
正如陳富森所言：“商業(yè)的本質是活下去。時代紅利終會消失，唯有自我革命，才能穿越周期?！边@條轉型之路，文獻生活仍在攀登。
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