注:本文轉載自【品述莆陽】公眾號原創(chuàng)文章
在便利店競爭白熱化的莆田,一家本土企業(yè)用30年時間,從一家街邊小店發(fā)展為覆蓋300+門店、年銷超3億元的連鎖品牌,又在新零售浪潮中主動求變,探索生鮮、數(shù)字化與社區(qū)服務深度融合的轉型之路。它是如何做到的?本文對話創(chuàng)始人陳富森,解碼文獻生活的創(chuàng)新基因與生存哲學。
一、三次轉型:從野蠻生長到數(shù)字化突圍
1. 1995-2012:草根創(chuàng)業(yè),百店狂奔
1995年,陳富森在文獻路開出第一家便利店時,或許并未想到這個不足30平米的小店會成為區(qū)域零售巨頭的起點?!澳菚r候莆田的便利店幾乎空白,只要敢開店就能賺錢?!?回憶起創(chuàng)業(yè)初期,陳富森感慨時代紅利的重要性。憑借“選址精準 + 24 小時營業(yè)”的差異化策略,文獻便利以年均 10 家的速度擴張,到2012年已突破100家門店,完成從單店到連鎖的原始積累。
2. 2012-2019:管理覺醒,品牌重塑
門店激增后,管理短板暴露。2012年,陳富森做出改變命運的決定:暫停擴張,系統(tǒng)學習企業(yè)管理。他先后投入數(shù)十萬元參加深圳、東莞等地的培訓課程,從《倍增戰(zhàn)略》到《人力資源管理》,完成從“個體戶老板”到“企業(yè)家”的認知躍遷。
“在深圳聽課時,老師問了一個問題:‘你的企業(yè)是在經(jīng)營門店,還是在經(jīng)營品牌?’這句話像雷劈一樣擊中我。”
陳富森馬上成立品牌服務事業(yè)部:組建6人團隊,業(yè)內(nèi)戲稱 “六脈神劍”,首次引入品牌 VI 設計、營銷策劃等專業(yè)職能,并啟動信息化建設,投入數(shù)百萬元引進 OA 辦公系統(tǒng)、WMS 倉儲系統(tǒng)、智能收銀系統(tǒng),實現(xiàn)訂單處理、庫存管理、財務結算的數(shù)字化閉環(huán),推動“文獻便民”升級為“文獻生活”,門店形象從“簡陋小店”向“社區(qū)生活中心”轉型。
3. 2019至今:數(shù)字化革命,全渠道破局
2019 年,一場突如其來的疫情加速了零售行業(yè)的變革,也倒逼文獻生活開啟“二次創(chuàng)業(yè)”。陳富森提出“數(shù)字化驅動 + 生鮮破局 + 全域零售”三大戰(zhàn)略,推動企業(yè)從“區(qū)域便利店連鎖”向“新零售智慧生態(tài)圈”轉型。
自建 IT 團隊:招募 11 名工程師,自主研發(fā)美拼Maker、犇小將、MIS 系統(tǒng)等 10 大系統(tǒng),實現(xiàn)“業(yè)務在線、員工在線、管理在線、營銷在線、顧客在線”五在線移動數(shù)智化體系;
智能門店升級:100 多家門店引入無人收銀系統(tǒng),顧客掃碼即可完成支付,高峰期單店收銀效率提升 3 倍;試點“感應進店 + 智能監(jiān)控”,降低人力成本的同時提升防盜能力;
數(shù)據(jù)中臺賦能:通過用戶畫像標簽體系,實現(xiàn)營銷方案 “一鍵首發(fā)”,會員復購率提升 25%,精準觸達超 30 萬用戶。
二、生鮮為核:便利店跨界“最難啃的骨頭”
“未來只有做好生鮮,區(qū)域零售才能活下來?!标惛簧啻螐娬{這一論斷。2022年,文獻生活開出首家1000平米“城市生活館”,生鮮占比達 1/3,引入鮮花、咖啡、預制菜等品類,并自營蔬果、肉類、水產(chǎn)供應鏈,突出抓好運營三大環(huán)節(jié):
供應鏈重構:跳過中間商,直接對接云南、山東等產(chǎn)地,建立城市倉 + 社區(qū)店兩級配送體系,實現(xiàn) “基地直采 - 冷鏈運輸 - 門店銷售” 24 小時直達;
品控創(chuàng)新:推行 “三看三比” 選品標準(看配方、看工藝、看原料,比品質、比價格、比服務),引入出口級商品、地理標志產(chǎn)品、國潮非遺產(chǎn)品、配料表干凈產(chǎn)品、大牌同款產(chǎn)品等;
售后承諾:首創(chuàng)“三退兩獎”——商品質量問題無條件僅退款、差價補償、舉報獎勵;
此外,在雙洋生活館和小程序商城上設立“美拼 V 廚”快手菜專區(qū)、“讀愿花語”鮮花區(qū)、“叮叮簡餐”專區(qū)等,打造“一日五餐 + 生活服務”場景,從而提升用戶的到店頻次和周期購物金額。
三、線下線上融合的“生鮮云超市”:3000家店的野心
“便利店貴”是用戶固有認知,文獻生活用“四個一”模式破局:一個店、一個人、一個月、一萬元運營成本。將原有便利店升級為 “生鮮云超市鄰里送”,依托線上商城補充 6000+SKU,開展區(qū)域中心店馬上送實現(xiàn)單店服務半徑從200米擴展至 3 公里,滿足用戶應急便利到家需求;開展預定明日送/提,滿足用戶家庭計劃性量販屯貨實惠的購物需求。店員化身“地推達人”,在非高峰期通過喊麥、試吃拉新,將用戶引流至線上。同時推進會員體系升級,在會員積分的基礎上全場會員批發(fā)價,以及超級會員可享受超會超值優(yōu)惠價。
“未來五年,我們計劃開出3000家云超市,線上銷售占比提升至50%?!标惛簧故局钚碌膽?zhàn)略藍圖,“核心是做好三件事:讓生鮮更‘鮮’,讓線上更‘快’,讓服務更‘暖’。”
四、挑戰(zhàn)與反思:1%成功率的背水一戰(zhàn)
盡管轉型成效顯著,陳富森依然保持著清醒,莆田便利店密度已達每 3000 人 1 家,遠超一線城市水平,存量競爭異常激烈。陳富森坦言:“成功率可能只有1%,但等死不如找死。”
然而,轉型并非坦途,繞不開要走的彎路,要填的坑。
品類跨界之痛:寵物品牌“毛孩V家”因專業(yè)運營缺失夭折,咖啡業(yè)務被瑞幸碾壓后退出;
成本高壓:數(shù)字化投入超千萬,35人新團隊年耗數(shù)百萬,業(yè)務尚未盈利;
用戶認知重塑:30年的“煙雜店”標簽難打破,需通過直播、短視頻、員工分享及行為持續(xù)曝光和傳播,改變用戶原有文獻便利店的認知,通過會員批發(fā)價、文獻鄰里送的落地,形成用戶“生鮮云超市”的新認可。
即便如此,文獻生活仍選擇“向死而生”:關閉部分24小時門店,聚焦社區(qū)剛需;放棄商業(yè)區(qū)擴張,發(fā)力縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn);以“團店模式”低成本拓店,用私域流量尋找第二曲線。
結語:
從傳統(tǒng)零售到新零售,文獻生活的轉型之路或許才剛剛開始,它的轉型雖充滿不確定性,卻為區(qū)域零售業(yè)提供了珍貴啟示:
·生鮮是護城河,但需扎實的供應鏈根基;
·數(shù)字化非“面子工程”,需與業(yè)務深度咬合;
·用戶認知迭代,是一場持久的內(nèi)容戰(zhàn)役。
正如陳富森所言:“商業(yè)的本質是活下去。時代紅利終會消失,唯有自我革命,才能穿越周期?!边@條轉型之路,文獻生活仍在攀登。
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